決策思維術 - 好好学习天天向上

书名：全球商學院必修決策思維術〔全圖解〕：50張秒懂圖表×認清問題盲點＝做出最佳決定
英文：50 Erfolgsmodelle
作者：麦可·克洛杰拉斯、罗曼·塞普勒
绘图：菲利浦·恩哈特
译者：谢慈
出版：商业周刊出版部（城邦文化事业股份有限公司），初版1刷2020年5月
ISBN：978-986-5519-07-0（平装），定价台币320元
原文版权：© 2017 by Kein & Aber AG Zurich – Berlin；中文繁体版权 © 2020 by Business Weekly

推荐序一：梳理你的大脑，做出人生最佳决策（林长扬）

核心观点

决策无处不在：普通人每天都在做大量决策（赖床、穿衣、工作安排、进修选择等），这些都会耗费珍贵的脑力。
决策分轻重：日常小决策错了成本低（如餐厅难吃），但人生重大决策（投资、转行、创业、结婚、买房、公司开发营运）一旦做错，可能”一步错步步错，导致人生翻盘”。
旁观者清，当局者迷：帮别人出主意容易，为自己决策常卡住。因此做决策最重要的第一步是把自己抽离，变成局外人，站在制高点思考分析。
解决方法：不要蒙头自己想，要使用各种决策模型工具。照着模型分析现况时，就是在把自己抽离，避免”凭感觉做决定”。
本书价值：汇集50个最经典的决策方法。
重要提醒：即使拥有50个模型也不保证马上有答案，需要不断练习才能精进决策能力，平时就要展开练习。

推荐序二：清楚切割维度，就能产生对应策略（薇琪徐）

作者背景

个人品牌经营专家，曾成功从行销转战到客户关系管理（CRM）数据分析。

核心经历与观点

职涯规划没有全面性策略：其成功转型源于当下遇到升职瓶颈、主动沟通找卡点、用简单问题检视自己状态、定锚自己更喜欢做什么，属于短期目标导向，而非三五年远程规划。
见识框架之力：上Gipi老师在商业思维学院的”职涯规划”课程，看到Gipi用BCG矩阵（波士顿矩阵）演绎职涯策略性规划——X轴为”职务技能”，Y轴为”市场价值”，分为”理想位置”“潜力职位”“学徒””夕阳职位”四象限。
框架的多场景应用：学框架不只是分析案例、建立市场策略，更要善用在不同场域：可以把比拟自己为一项产品，透过行销、建立品牌、各种架构来”认识自己”“策略驱动职涯规划”，以及”洞悉他人”“激励团队成长”。
经验谈的局限：对新人的向上管理问题，经验谈是结果论，越听越茫然；需要自己经验累积，再找出属于自己的规则。
核心结论：能将维度清楚切割出来，就能产生对应的策略；还能厘清现在能力与理想位置之间的差距，清楚规划”以终为始”。

使用说明

1. 为什么写这本书

10年前作者意识到做决定很困难（人生大转弯的决定，甚至买什么、穿什么、下载什么音乐、点什么饮料），于是开始搜寻模型和方法来帮助做决定。
起初只打算印500本，结果被译成20种语言，销售超过100万本。
因收到许多新模型建议和错误指正，决定修订原书并加入新决策理论。

2. 本书为什么必读

写给每天都得和人打交道的人士（老师、教授、机师、管理高层），帮助解答四个反复出现的问题：

我怎样做出正确的决定？
我要如何激励自己和团队？
我该如何扭转局势？
我要如何更有效率地工作？

3. 你在本书能看到什么

以文字搭配图表说明50种最佳决策模型（有些著名，有些未必），不提供直截了当的答案，而是一场动脑思考的饗宴。

4. 如何运用本书

这是一本工具书，可以模拟模型、填写或删划内容、发展或改良它们。适用于：准备简报、年度绩效考核、困难抉择、摆脱争端、重新评估创业点子、更了解自己。

5. 决策模型是什么

本书模型符合以下标准：

简化：不面面俱到，只纳入可能相关的面向。
摘要：概述复杂的相互关系。
视觉化：运用图像呈现文字不易解释的概念。
是方法而非答案：模型提出问题而非解答，答案在使用过程中浮现。

6. 为什么需要决策模型

模型帮助排除繁杂、聚焦重点、减少情势复杂度。
回应批评：模型确实不反映实际状况，但也不会迫使以既定方式思考；模型是积极思考过程的结果，不局限思考内容和方式。
两种阅读方法：
- 美式（尝试错误）：先行动，失败记取教训得理论后再试——从”如何自我改进”开始读。
- 欧式（先理论后实践）：从理论学起再实行，失败后分析改进重复——从”如何更了解自己”开始读。

核心格言：模型的效益取决于使用它的人。

一、Part 1　如何自我改进

1. 艾森豪矩阵——辨别重要和紧迫的事

来源：美国第34任总统艾森豪曾说”最紧迫的决定极少是最重要的”，他被推崇为时间管理大师。
方法：拿到任务先按艾森豪方法拆解工作再决定进行方式。人们常过度聚焦”紧迫且重要”的事；应问自己：何时处理重要但不紧迫的事？在重要工作变紧迫之前何时拨时间处理？这就是策略性、长期决策的范畴。
补充：巴菲特方法——列出今天想完成的事，从第一项开始，完成才做第二项，完成后删掉。
格言：亡羊补牢犹未晚，但永远别延迟更好。

2. SWOT分析——找出最适合的解决方法

定义：评估计划的优势、劣势、机会和威胁。
来源：史丹佛大学1960年代对财富五百大企业的资料分析，发现企业目标与实际施行结果之间有35%差距；问题不在员工能力不足，而在目标太模糊、员工不知道为何执行当前工作。SWOT分析据此开发，帮助计划参与者更明确了解工作。
应用要点：不要仓促填写，要花时间思考每一步骤——如何突显优势、弥补劣势？如何提高机会？面对威胁如何自保？
特色：用途很广，企业和个人层面都适用。
格言（格雷琴·鲁宾）：如果没有经历失败，那代表你的努力还不够。

3. 波士顿矩阵——评估成本与收益

来源：1970年代波士顿顾问公司（BCG）开发，评估公司投资组合的投资价值。
四个区块：
- 金牛：市场占有率高但成长率低；成本不高、预期收益高。建议：尽量挤出现金。
- 明星：占有率高、成长率也高，但为求成长需大手笔花钱，期盼变成金牛。建议：投资。
- 问号（问题儿童）：成长潜力高但占有率低，若有大量支援和诱因可能成为明星。建议：艰难的抉择。
- 狗：饱和市场中占有率很低，除非有财务以外价值（形象工程、帮朋友忙），否则不应持有。建议：清算。
格言（约翰·坦伯顿爵士）：投资时最危险的一句话——“这次会不一样。”

4. 专案组合矩阵——掌握整体概况

适用对象：“斜杠族”（slasher，玛希·艾波赫创造，指无法用单一答案回答”你以什么工作维生”的族群）。
方法：根据成本和时间（或其他与自身处境相关的参数）为专案分类。考虑成本时不只金钱，还含心力与心理压力等。也可以X轴为”对总体目标有多少助益”，Y轴为”可以学习多少”。
解读结果：
- 不符愿景又学不到东西 → 捨弃。
- 有趣能学习但不符愿景 → 尝试改变使其对愿景有益。
- 符合愿景但学不到新事物 → 找其他人帮忙完成。
- 能学习又能达成愿景 → 压对宝。
格言：一定要如实完成你的专案，即便结果不成功的也不例外。

5. 回馈分析——学习评量自己的表现

来源：管理思想泰斗彼得·杜拉克开发的简单技巧。
方法：每当要做重要决策时，先记下预期会发生的状况；一年之后，比对预期与实际结果。长此以往能辨识必须改进的环节，厘清自己的长处与不足。
历史渊源：加尔文教派执事和耶稣会神父17世纪中叶已使用此法，部分历史学家认为两教派的全球性影响力至少部分源于此。
格言（杜拉克）：一个人对自己最重要的了解，就是知道自己的优势。

6. 惠特默模型——判断我追求的目标是否正确

核心概念：区分最终目标（如”我想要跑马拉松”）与表现目标（如”我每天早上慢跑30分钟”）。
方法：写下目标，逐步检讨是否符合模型的十四项要求。
注意事项：目标不可能达成就毫无希望；没有挑战性就无法激发斗志。若十四个步骤太复杂，记住基本原则：KISS（Keep It Simple, Stupid!）——保持简单与愚蠢。
格言（米开朗基罗）：最大的危机不在于目标设得太高而未达到，而是目标定太低而达成了。

7. 橡皮筋模型——因应两难处境

情境：面对翻转未来的决策（换工作、搬城市、提早退休），支持和反对理由同样充分。
方法：自问两个问题——“有什么事让我维持现况？”“什么理由吸引我？”
与利弊分析的区别：两个问题都是正向的，反映两个选项同样吸引人的情境。
格言（丽塔·梅·布朗）：任何决策都会带来平静，即便是错误的决策也不例外。

8. 回馈箱——面对他人的赞美和批评

背景：团队中回馈是最困难敏感的过程之一——批评伤人，虚假赞美毫无助益，赞美令人自满。
方法：别问”你觉得哪里好哪里差”这种肤浅问题，而问自己”我如何应对这个批评？”考虑哪个部分维持现状、哪个部分必须改变。
要点：将回馈分门别类，明确建立行动计划；还要诚实自问”哪些成功和失败其实是运气使然？”
格言（《塔木德》）：留意你的思想，因为思想会变成言语；言语变成行动；行动变成习惯；习惯变成性格；性格决定命运。

9. 是否法则——迅速下决定

适用：必须权衡风险但时间不充裕时。以医师根据一系列排除过程诊断为例（是否发烧？血压是否过低？）。
依据：以明确的参考指标为依据，适用于医学、管理、个人生活及政治。
实例：2013年美国总统欧巴马为无人机攻击决策订立三条是否法则——①目标人物是否对美国人民造成持续且立即的威胁？②是否只有美国才能处理此威胁？③是否能尽量绝对不伤害平民？三个问题答案全为”是”才批准。
格言：”是否”二字，最熟悉，最简短，但最需要费心思。

10. 选项过多——如何缩小选择范围

核心概念：“选择的弔诡”（paradox of choice），由希娜·艾恩嘉的著名实验证明：超市提供6种果酱时，40%试吃、30%购买；提供24种时，吸引60%购物者但只有2%购买。选项多很吸引人，但让人不知从何下手。
解决建议（贝瑞·史瓦兹）：减少选项。例如在餐厅选菜单上第一道看起来不错的菜就闔上菜单——考虑的选项越多，越不满足。
格言：越多反而越困难。

11. 市场缺口模型——辨识出有利可图的点子

方法：画三条轴衡量市场、客户和未来产品的发展。以开咖啡馆为例：X轴=位置（人潮），Y轴=价格，Z轴=酷因素（人气），将竞争对手标示在图上。
要点：只有在经营模式有潜力成为“品类杀手”（category killer）时才应打入充满竞争的领域（例：星巴克将喝咖啡从日常习惯提升为高级体验）。要寻找利基市场——被忽略、尚未饱和的领域。小心：若该领域没有其他竞争者，要先确认是否真的有需求存在。
格言：定位就像探钻石油，光是快要钻到是不够的。

12. 型态分析盒与奔驰创意法——先有结构才能发挥创意

来源：1930年代加州理工学院瑞士物理学家弗里茨·扎维奇开发”型态分析盒”（morphological boxes），最初应用于喷射机引擎技术，后用于行销策略与新构想开发。
运作方式：以开发新车为例——明列所有相关参数（车款、目标客群等），每项参数赋予属性，产生图表（可多达四个象限）；然后脑力激荡，将符合要求的属性用线连结，概略了解优先选项；再问自己这些属性能否成为新车设计的基础、是否须捨弃或增加属性。
奔驰创意法：鲍伯·艾伯利开发，引用BBDO广告公司创办人艾力克斯·奥斯本的问卷，七个关键问题重新配置现有构想或产品：
- 替代性：可替代的人、零件、材料。
- 组合：组合其他功能或事物。
- 调整：调整功能或外观。
- 修改：修改尺寸、形状、质地或音效。
- 转为其他用途：新的、整合后的用途。
- 剔除：减少、简化、排除多余部分。
- 反转：反向、逆转的用途。
格言（叔本华）：重点不是看到别人尚未看见的，而是去思索每个人都看见却没有想到的。

13. 送礼模型——要花多少钱送礼

背景：送礼是雷区，廉价或没情意的礼物让收礼者觉得不受重视，双方都尴尬。
两轴：礼物有多贵重？礼物多受珍视？
两条经验法则：①慷慨胜过吝啬（别被”真的不需要”骗了）；②体验式的礼物胜过物质型的礼物。
格言（王尔德）：我的品味再简单不过，我始终只满足于最美好的事物。

14. 跳脱框架思考——如何想出绝妙的点子

核心观点：真正创新的点子相当罕见，通常在脱离舒适圈或打破规则时出现。
“九点难题”例子：20世纪初解谜杂志的题目——用最多4条直连结9个点，笔不能离纸。诀窍在于将直线画到框线之外。
反向观察：英属哥伦比亚大学心理学教授彼得·苏菲尔德发展”有限的环境刺激技术”（REST），让参与者独处黑暗房间无视听刺激，发现受试者血压下降、心情好转、更有创意。
格言：希望跳脱框架思考的人，停止框架内思维会比较有利。

15. 结果模型——如何做出当机立断的决定

问题：常被迫根据有限或模糊的资讯做决定。专案开始时细节未釐清却须大胆决策（影响深远）；接近尾声时了解更深入疑虑变少，但已没什么关键决策要做。
核心问题：如何彌合疑虑和决定之间的分歧？
要点：不做决定本身也是一种决定。迟迟无法定夺往往是潜意识里做出不沟通的决定，让团队陷入不确定感；希望过些时候再决定，务必沟通清楚。
提出者：丹麦组织理论学家克里斯提安·克雷纳和索伦·克里斯坦森，鼓励大家资讯再少也要放胆做决定。
格言（露西儿·鲍尔）：我宁可做过再后悔，也不愿为了没去做的事而抱憾。

16. 潜意识思考理论——如何凭直觉做决定

核心观点：简单的决定可理性权衡得出正确结果；但复杂且无明显答案的决定，暂时别思考反而值得。潜意识更擅长过滤大量资料。
技巧（德国心理学家捷尔德·盖格瑞泽）：在两个选项间拿不定主意时就掷硬幣——硬幣在空中翻转之际，很可能察觉自己希望哪面朝上，甚至不需要看真正结果。
概念：关掉大脑理性面，直接触及内心的渴望和经验。
格言：直觉是可以感受到却无法言喻的知识。

17. 喊停原则——知道何时该修正自己的决定

来源：凯瑟琳·艾森豪特和唐纳德·萨尔著作《简单准则》——特定状况下简单准则比复杂的更有效率，因为缩短大量处理资讯所需的时间（过程中最耗时的环节）。
方法：替自己订下喊停原则——严格、不容变更、几乎适用任何情境，取代折磨人的权衡过程。
实例：
- 1935年传奇投资家杰拉德·罗布的法则：假如一项投资亏损其价值的10%，就卖掉！别再多问。
- 登山客用喊停原则保命：如下午两点没登顶就要回头。1996年圣母峰上这种原则被打破时，八人丧命。
格言（莱茵霍尔德·梅斯纳尔）：辨识怯懦和疯狂之间的界线是一门艺术。

18. 买家决定模型——在不相上下的选择中做取捨

四个半提示（以买车为例）：
- 拟订研究策略：所知永远不够多但很快又知道太多。设定上限：例如上网查3小时、问3个朋友、拜访2个经销商。
- 降低期望：别期待完美齐备，要满足基本需求（史瓦兹的建议）。列出最在意的五项条件，删掉最后两项。
- 不要担心：丹尼爾·吉伯特指出大部分决定影响的时间没有当下想的久。用苏希·威尔许的10-10-10法则：这个决定在10天内、10个月内、10年内会有什么结果？
- 让其他人决定：西蒙娜·鲍堤实验证实自己做决定常受疑虑纠缠，无法做出最好抉择；由其他人决定疑虑就消失。不相上下的选择可让卖家替你决定。
- 半个方法（依纳爵·罗耀拉范例）：花3天假装已决定采用选项一，再花3天假装选择选项二，然后才做决定。

二、Part 2　如何更了解自己

1. 心流模型——什么会让自己快乐

理论背景：亚里斯多德论点——人们最想要的就是快乐。1961年美国心理学家米哈里·契克森米哈伊提出”心流”概念：“人会为了快乐的缘故去追求快乐，而健康、美丽、金钱或权力等其他目标受重视，是因为盼望它们带来快乐。”
研究：契克森米哈伊访问一千多人后，发现快乐或”心流”出现在以下时机（五项共通点）：
1. 密切专注于某项活动。
2. 这项活动是自己的选择。
3. 活动不缺挑战性（无聊），也不会挑战性太高（耗尽精力）。
4. 活动有明确的目标。
5. 活动收到立即的回馈。
结论：置身心流状态的人感到深层满足，全神贯注无视时间流逝、到达全然忘我。音乐家、运动员、演员、医师和艺术家沉浸在常令人筋疲力竭的活动时反而最快乐——完全颠覆”要放松才会快乐”的观点。
格言：让你无法快乐的原因是什么？

2. 周哈里窗——掌握别人对你的风评

来源：取自两位发明者鲁夫特与英格汉名字的第一个音节，是描述人际互动最有意思的模型之一。
四格”窗”（个人觉察的四种类型）：
- A（开放）：自己知道、也愿意向别人讲述的个性和经验。
- B（隐藏）：自己知道但选择不愿对他人揭露的事。随信任关系增长，窗格规模会缩小。
- C（盲目）：自己没觉察但别人看得一清二楚的事；或觉得表达清楚但别人解读截然不同的事。回馈可能具启发性，但也会很伤人。
- D（未知）：自己和他人都不知道的层面——人比自己想像的更复杂、更多面向，潜意识里不时会有未发觉的事浮上檯面（如出现在梦境中）。
练习方法：选择能贴切形容自己的形容词，让朋友、同事也选形容你的形容词，在适当窗格中填入。
格言：请尝试和朋友、伴侣做这项练习——他们是否有你希望自己不要发现的事？你有哪些是宁可不自知的事？

3. 认知失调模型——如何克服明知有错却拒绝修正的行为

定义（利昂·费斯汀格）：”认知失调”形容人的行动与信念不相符时的心理状态——明知道某件事不道德、不正确或很愚蠢却还照做时感到良心不安；或做的决定被证明不正确却不愿承认。
为什么承认错误这么难：人性中的自我辩护（self-justification）——一种自我保护机制，让人晚上睡得着、摆脱自我怀疑。人只看自己想看的事，对违逆自身观点的事视而不见，还寻求支持自己立场的论点。
克服方法：从改变本身的行为或态度着手。
格言（老子《道德经》英译）：伟大的国家就像一名君子——犯错时会觉察；觉察后会承认；承认后会修正；会把指出错误的人当成最仁德的恩师。

4. 匪夷所思模型——什么是你深信不疑却无法证实的事

核心质疑：模式能解说万事万物如何关联、该做与不该做什么，但模式是否也妨碍我们看清事情的真实样貌？
思想脉络：
- 亚当·斯密（18世纪）：警告不应因喜爱抽象体系而沖昏头。
- 爱因斯坦：认清所有的模式和”逻辑”体系到头来其实只是相信与否的问题。
- 汤玛斯·孔恩：科学通常只是努力设法支持模式，往往在模式不符合现实时视而不见。
- 康德：探索神存在的本体论证明——“如果我们能想像出如神一般完美的人类存在，那么神一定存在”。
日常例子：若有人告诉我们”人类贪得无厌和自大”，这种行为模式可能被内化，甚至（无意识地）模仿。
格言（伍迪·艾倫）：我讨厌现实，但这仍然是吃到美味牛排的最佳地方。

5. 宇菲·俄利贝克模型——如何了解自己

来源：丹麦政治家宇菲·俄利贝克的舆论指标，显示行为的特质和倾向。
四種观点（始终受其影响）：①你如何看待自己；②你想要怎么看待自己；③别人如何看待你；④别人想要怎么看待你。
进行方式：
- 不多加思索，用1分至10分回答：合群/特立独行程度？在意内涵或形式？看重身体或心智？觉得全球化还是本土化？把线连起来。
- 换不同颜色的笔，根据”想要怎么看待自己”标示程度。
- 界定自己的轴线（富裕-贫穷、快乐-悲伤、外向-內向）。
注意：每条轴线的总合一定是10（不能全球化10分、本土化也10分）。
格言：什么事妨碍你成为自己想要的样子？

6. 能量模型——你是否活在当下

背景（帕斯卡·梅西耶）：“当我们专注在当下，就深信这样能掌握本质，其实是谬误……真正的重点在于，带着适度的幽默与哀愁，笃定与冷静地遊走在我们身处的內在时空状态。”
非批判性问题：你会花多少时间想过去，多少时间想当下与未来？多久会心怀惆怅或感激回想来时路？多常专注于当下正在执行的活动？又多常料想未来、担心前景发展？
文化价值对应：怀旧的欧洲——回忆主导；”机会之地”美国——梦想主导；工业亚洲——现实主导。
格言：你改变不了过去，但忧虑未来会毁了现在。

7. 政治罗盘——政党支持何种理念

背景：传统”左派/右派”两极划分过于简化。英国工党与保守党2000年代在经济与社会政策上靠攏；英国独立党（UKIP）因民族主义被普遍视为激进右翼，但一些社会议题比保守党更偏左；2017年大选工党比绿党更左倾、自由民主党拥护威权主义。
模型两轴：
- 左派-右派：指经济政策——左派=国有化，右派=民營化。
- 自由主义-威权主义：指个人权力——自由主义=所有权力由个人掌控，威权主义=国家对国民拥有高度控制权。
格言（潔西·伍德罗·威尔逊·赛尔，原文双关）：武力无法证明谁是对的，只能决定谁留下来。

8. 个人表现模型——釐清自己是否该转换工作

方法：连续三个星期，每晚问自己三个问题，按1（完全不符）至10（完全相符）填入模型：
1. 必须：我目前的工作是被强加在身上或硬性要求的？
2. 能够：我的工作符合我的能力？
3. 想要：目前的工作符合我真正想要的？
分析：三星期后分析每天个别”风帆”形状——形状有”变动”代表工作具多元性；形状总是相同则问：你想要什么？你是否有能力做自己想要的事？你有能力做什么？你是否想要做自己能胜任的事？
格言：如果你办不到某件事，就必须更加努力。

9. 鑑往知来模型——要决定你的未来，先了解自己的过去

核心理念：谈策略性决定时焦点常在未来，但每段未来都有其过去，人的未来奠基於过去。重要的问题不是”该如何想像我的未来”，而是“如何在过去和未来之间搭起桥梁、建立连结”。
来源：灵感来自葛洛夫顾问公司开发的视觉规划系统，帮助判断哪些事与过去相关、哪些可忽略、哪些可带向未来。
做法：决定一段时间範围（去年、求学期间、婚姻、公司创立至今），回想这段期间的一开始，可团体或个人进行，在时间轴上加入：目标（当时）、学到的事物、障碍（克服过的）、成功、参与者。
格言（尚·保罗）：回忆是唯一无法将我们驱逐的乐园。

10. 个人潜力陷阱——为什么不抱任何期望比较好

含义：“这个孩子很有前途喔”——意谓着”为了实现这种期望，要终其一生奋斗”。对有才华的人来说这是诅咒：别人只羨慕他们轻而易举获得成功，不注意到他们的短处；当其他天资不高的人开始努力，有才华者被迫靠边站。
模型三条曲线：①我对自己的期望；②别人对我的期望；③我实际的成就。
陷阱判断：当其他人对你的期望和实际成就出现过大分歧时，就落入陷阱。有才华的人会很从容地符合期望，直到危机点出现。
解决方式：做出80分的承诺，却缴出120分的成绩。
格言：你的自我期望，可以别像你”自认的别人期望”那么高吗？

11. 艰难抉择模型——做决定的四种方法

两个参数：两个选项相较之下如何？决定的影响多大？矩阵化后有四种结果：
- 很容易分出高低，没有影响：一个选项比另一个好，但做错决定也没有太大影响。
- 难以比较，影响不大：如今晚参加派对或早点睡。两个选项各有优点难比较，虽然决定不重要但仍显困难。
- 很容易比较，影响很大：如发现只有一种行动能救命——决定容易，因为没有其他选项。
- 很难比较，影响很大：成家、转换工作——没有清楚的正确答案。
关键引述（哲学家张美露）：第4种情况下，无论最后做什么决定，都必须有主观（个人）的论点来支持；理性的权衡其实无法帮你。
格言（张美露）：没有最好的选择。与其向外寻找理由，不如往内心探求。

12. 认知偏误——我们思考时常犯的四种错误

（原文中此节为图解部分，正文仅标注：另请参照”潜意识思考理论”。）

13. 十字路口模型——你接下来该何去何从

五个问题完成模型：
- 你的来时路？你如何成为现在的模样？人生中哪些重大决定、事件和障碍？影响你最深的人是谁？想想教育背景、家庭、成长的地方，写下关键字。
- 什么事对你来说很重要？写下最先浮现的三项事情，不需详细具体。你的价值观是什么？相信什么？哪些原则很重要？当一切都毁掉时还剩下什么？
- 哪些人对你很重要？你重视谁的意见？谁能影响你的决定？谁会受到你的决定影响？想想你喜爱及惧怕的人。
- 什么事会阻撓你？人生中哪些层面阻撓你思考真正重要的事物？脑中有哪些截止期、阻撓、必须做及何时要做的事？
- 你害怕什么？列出引发忧心、剥夺你力量的事物、情境或人。
分析：看遗漏了哪些事、浮现哪些议题、关键字能否说明让你变成今日样貌的经历。
六条前方道路：①已经走过的路；②在前方召唤的路（一直想尝试的）；③最狂野梦想中想像过的路（梦想）；④看似最切合实际、看重的人也建议走的路；⑤未曾走过的路（从未考虑过的）；⑥曾让你感觉安心的回头路。
格言：路，由你来决定。你上次尝试新事物是什么时候呢？

三、Part 3　如何更了解别人

1. 伦斯斐矩阵——如何更有效率地分析风险

来源：2002年记者会，美国第43任总统布希时期的国防部长唐纳德·伦斯斐用此模型回答”伊拉克是否窝藏恐怖分子”，提出”已知”与”未知”两个参数，形成四种风险类型：
- 已知的已知风险：已知道并已发展对策（如担心小偷就锁脚踏车）。
- 已知的未知风险：知道会存在却无法预测（如知道股市会崩盘，但没人能精确预测何时及严重程度）。
- 未知的已知风险：科学家假设有些事我们知道的比自认的还多（直觉、內心的声音、本能反应）。重点：比起花很多时间思考出的决定出错，我们更容易原谅凭直觉做的决定有失误——比起大脑，更容易原谅直觉。
- 未知的未知风险：未必知道自己一无所知的事，是考虑不到的风险（如1941年珍珠港被轰炸时美軍毫无防备，因为从未设想过这种攻击）。
学习心得：出其不意袭击我们的灾难，反映的是想像力不足。
格言：风险，就是我们以为自己思虑周详后剩下的东西。

2. 瑞士乳酪模型——错误是怎么发生的

错误的三种类型：①真正的错误：执行错误流程发生；②中断：遗漏部分流程发生；③失误：流程正确但方式错误。
错误发生的层面：技术层面、规则层面、知识层面。
促成错误的因素：参与的人（上司、团队、同事、朋友）；技术条件（设备、工作场地）；组织元素（任务、时程）；外在影响（时间、经济景气、心情、天气）。
模型本身（英国心理学家詹姆斯·瑞森的人为失误理论，1990年）：以有很多孔洞的瑞士艾曼塔乳酪切片比喻错误发生的不同层面。零错误的世界像没有孔洞的乳酪；现实世界如被切成薄片的乳酪，每片都有孔洞且位置不同——孔洞可想像成错误的管道。单一错误只穿出一个孔洞无关紧要；但不同切片的孔洞刚好对准，让错误穿过所有防卫机制的漏洞，就会酿成大灾难。适用于错误会造成致命后果的场所（医学、飞航领域）。
格言（王尔德）：经验，是人人为自身错误冠上的美名。

3. 马斯洛金字塔——真正需要与真正想要的

开场引言（2003年德国电影《希蘭克尔》）：三个最重要的问题——你有性生活吗？你成家了吗？你还会锻鍊脑力吗？三题全肯定=置身天堂；两题=拥有快乐的要件；一题=求的是生存所需。
需求层次（美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛，1943年发表）：
- 生理需求：进食、睡眠、溫暖、性。
- 安全需求：住处、工作保障、健康、抵御逆境的保障。
- 社会关系需求：朋友、伴侣、爱情。
- 认同需求：地位、权力、金钱。
- 自我实现需求：个别性、实现个人潜力，也包含信仰及自我超越。
结构解读：前三项是基本需求，皆能满足则个人无须多费心思；后两项是渴望或个人成长需求，是永远不可能真正满足的需求。比较渴望与需求时，金字塔模型就变得很有意思。
格言：根据西方世界的经验法则——我们最渴望的事物，其实是我们最不需要的。

4. 氛围圈与布迪厄模型——定位你的归属

氛围圈模型：一种心理变数（心理统计）方法，建立一个人归属的各种社会文化族群，通常应用于行销定义目标客群。概念源自法国社会学家艾彌爾·涂尔干；本书图表为较少人使用的版本，由法国社会学家皮耶·布迪厄提出（以轴线呈现）。布迪厄对文化消费的分析促使大家思考根深柢固的文化偏好和习惯。
批评与反思：氛围圈因过于狭隘经常受人诟病——假设”父亲是公车司机、母亲是嬉皮、本人是时尚设计师、有空与高尔夫俱乐部朋友廝混”，它无法回答”我归属哪个族群”。这类模型（另一重要模型是德国宁芬堡集团的边缘系统类型）广受欢迎的原因或许是“锁定”原则：几乎所有市场研究在意的就是市场区隔；一旦主流习惯一套系统，其他系统很难取得一席之地。
格言（海德格）：我们的起源就是我们的未来。

5. 双回圈学习模型——如何从错误中学习

定义：两个部分——反思自己的行为，以及从中学习。听起来简单，实际上难如登天。
理论基础：系统理论学家海因兹·冯福斯特和尼克拉斯·鲁曼的“二阶观察”概念。
- 一阶观察者：看事情的表象，世界对他们来说一点也不复杂。
- 二阶观察者：从一阶观察者眼中所见，分析他们看事物的”方式”，留意”观察的方式”。一阶观察者不会注意自己的观察方式（盲点），二阶观察者认清盲点而成为专家达人，能指点一阶观察者以不同方式观察。
双回圈学习（心理学家克里斯·阿吉利斯和哲学家唐纳德·熊恩发展）：
- 单回圈（一阶观察）：最理想时是最佳方法——顺利运作的事物不需要更动，只要反复做；但最糟时会重蹈覆辙，或只解决问题却不探询问题成因。
- 双回圈：思考与质疑自己正在做的事，试图打破既定模式——不只是採取不同方法做事，而是思考为什么以现在的做法做事。行动背后的目标和价值是什么？了解这一切就能改变它们。
关键问题：“信奉理论”（宣称打算做的事）与”使用理论”（实际作为）会有落差。光对员工或自己订立指导原则或下达指令是不够的（只会被当成指令/信奉理论）；唯有重新审视更深层的理由、目标和价值（影响使用理论的”力场”），改变才会发生。
格言：我们值得拥有自己所拥有的——只要不去改变就好。

6. 肯定式探询模型——你是哪种类型的讨论者

来源：美国管理学专家大卫·库柏里德提出。焦点集中于公司或个人的优点、正面特质和潜能，而不是弱点。
问法转换：常见探问”有什么问题？”要改成”目前什么事真的进行得很顺利？”聚焦缺陷会从一开始制造负面印象。
原则：每个人、每套系统、每项产品、每个构想都有瑕疵。理想情况下觉察到这点会促使人追求完美；但太多情况下过度执著缺点会扼杀开放与正向肯定的做法。基本原则：接纳发展尚未完善的构想，继续发展下去，而不是太早放弃。
四种讨论者类型：
- 吹毛求疵型：“这个构想不错，但是……”
- 独裁型：“不行！”
- 学校老师型：“不行，这个构想不好，因为……”
- 肯定式探询思维型：“好的，我们还可以……”
格言（富兰克林）：随便任何一个蠢人都会批评，而大部分的蠢人也确实如此。

7. 帕雷托法则——80%的产出来自20%的投入

来源：二十世纪初意大利经济学家维弗雷多·帕雷托观察到：意大利80%的财富掌握在20%的人口手中。
普遍现象：20%的劳动者做了80%的工作；20%的罪犯犯下80%的罪行；20%的驾驶造成80%的车祸；20%的避险基金投资80%的资金；20%的酒吧客人喝掉80%的酒；衣柜的衣服只有20%会穿到；80%的时间花在20%的朋友身上；会议中80%的决定在20%的时间内确立；公司80%的获利来自20%的客户（产品）。
补充：并非所有事都能套用（数学家偏好”64/4法则”，因为80的80%是64，20的20%是4）。
应用：希望时间规划达到最佳状态，就应知道花在任务上约20%的时间会带来80%的成果。
格言（路易斯·E·布恩）：我绝对要去上时间管理课……要是我能排进行程表的话。

8. 长尾模型——网路如何扭转经济

背景：与帕雷托法则”20%的产品缔造80%营业额”相反。2004年《连线》杂志总编辑克里斯·安德森宣称：产品无论再怎么怪异或没必要，放在网路上销售几乎真的都能卖掉。因此企业逐渐转向多元性，而不是一致性。
需求曲线说明：曲线最左端陡升，代表畅销书或卖座鉅片（市场20%）；向右缓和下滑的部分延伸範围较大、涵盖产品更多。直觉上帕雷托法则没错（畅销书获利更高），实际上长尾巴的获利比少数的畅销书更高。2004年这是大胆理论，如今已是许多产业的常态。
格言（约翰·艾伦·保罗斯）：网路是举世最大的图书馆，只不过所有的书都在地上。

9. 化解冲突模型——如何漂亮解决问题

背景：心理学家认为冲突一定要处理，才能避免陷入僵局或互相指责，让情势回归稳定、恢复沟通。
六种处理方式：
- 逃避：冲突不得到处理，情况维持不变，任何一方都得不到好处——双输。
- 对抗：目标只有赢，且另一方必须落败；重点是征服对手、确立自己的立场——你输我赢。
- 放棄：退一步认输，放棄自身立场——我输你赢。
- 规避责任：承受不了压力，将决定权交给更高层的权责单位化解；方法未必明智，双方可能都蒙受损失——双输。
- 妥协：根据各自看法寻求双方都能接受的解决方式；虽非最理想但合情合理——输赢参半。
- 达成共识：由冲突双方共同发展出新的解决方式；没有人必须让步，共同找出”第三条路”——双赢。
格言（瑞士伯恩青年中心墙上的涂鸦）：我们的失败并不是因为打败仗，而是逃避冲突。

10. 黑天鹅模型——为什么经验未必让人更睿智

三个反省问题：我们懂得的事情是怎样知道的？过去的种种有助于我们预测未来吗？意外事件为何永远无法预料？
罗素的鸡（伯特兰·罗素1912年《哲学的问题》）：一隻每天盼望餵食的鸡以为未来每天仍持续有人餵牠，开始深信人类善良；牠一生中没有任何跡象显示牠终有一天会遭宰殺。
核心观点：最重大的灾难到来通常完全出乎意料。例：911事件前毫无预警可循；但攻击后的几週几个月中，所有的事几乎看来都和攻击扯上关系。
黑天鹅理论（黎巴嫩作家纳西姆·塔雷伯）：西方总认为天鹅都是白色的，直到17世纪自然学家发现黑色天鹤品种——过去觉得匪夷所思的事突然变得理所当然。我们无法从过去预测未来。这不算真正的模型，而是对因果原则的反驳——提醒人们：人往往死命紧抓的，都是眼看搖搖欲坠的柱子。
格言：你人生中的黑天鹅，也就是意料之外的事是什么？它们何时发生的？

11. 断层——扩散模型——为什么有些点子会爆红

核心问题：为什么有些点子（包括愚蠢的点子）能爆红疯传引领潮流，有些只是曇花一现？
理论来源：社会学家埃弗雷特·罗吉斯以”扩散”形容引起注意的点子或产品一炮而红的方式。最知名的扩散研究：1930年代布鲁斯·莱恩和尼尔·葛洛斯对爱荷华州格林郡杂交玉米的分析——新品种玉米几乎各方面都胜过旧品种，却花了二十二年才普遍被接受。
四类人群（接受过程）：
- 创新者（1928年就转种新玉米的农夫）。
- 早期採用者：受创新者影响的较大族群，是社群中受尊敬的意见领袖，观察创新者实验后加入。
- 质疑的大众（1930年代末）：除非看到其他农夫试行成功，绝不改变，但某阶段会像染上”杂交玉米病毒”，最后传染给——
- 落后者：顽固执守的保守派。
曲线与”断层”：发展曲线类似流行病典型进程——先逐渐上升，到达临界点（许多产品会无以为继）。临界点是早期採用者转换到质疑者的过渡期，会出现”断层”。根据莫顿·格罗津斯的观点：假如早期採用者成功让创新跨越断层打入质疑者族群，流行周期就到达引爆点——曲线急遽上升（大众接受），最后只剩落后者时再度下降。
格言（圣雄甘地）：他们一开始忽视你，然后嘲笑你，然后攻击你，再来你就赢了。

12. 黑盒子模型——信仰为什么取代知识

背景：世界越来越复杂，黑白、好坏、是非被错综复杂的构想取代。随着步调越来越快、复杂度越来越高，我们真正知道的事（能确实掌握和领会的）越来越少。例：1980年代教师还努力向学生解释电脑以二进码运作的原理；如今许多我们不懂但会使用的事物（智慧型手机）被视为理所当然；基因密码的解说也超出理解範围。
模型内容：身边的”黑盒子”越来越多——复杂的构想即使经过解说也无法理解；虽然无法理解黑盒子內部的流程，但在做决策过程中仍会融入它们的投入与产出元素。
结论：我们不懂却只需要相信的事物数量不断增加。结果：我们往往认为能提出解释的人比起解释本身更加重要。
格言：在未来，说服别人是用图像和情绪，而非论点，将会成为常态。

13. 囚徒的困境——什么时候值得信赖别人

谜题设定：警方怀疑两名罪犯共同犯罪，最重刑罚10年。协议：一人坦承而同伙缄默→坦承者撤销指控，同伙服刑整整10年；两人都缄默→警方只有间接证据，各坐牢2年；两人都认罪→各判5年。两嫌犯无法串供。
博弈分析：若两人都选最显而易见的答案（将自身利益放最优先），各得5年刑期；若都相信对方缄默，各得2年（较好的结果）；若只有一人认罪，坦承者自由，另一人判10年。
实验（1979年，政治学家罗伯特·艾瑟罗德）：十四位学术圈同僚玩200轮囚徒困境，找出最佳策略——第一轮最好与同夥合作（信赖对方）；第二轮採取同夥在前一轮选择的行动。透过模仿对方的行动，对方也会模仿你。
格言（英迪拉·甘地）：你不能用紧握的拳头握手。

四、Part 4　如何让他人进步

1. 团队模型——你的团队是否有完成任务的能耐

适用情境：幼儿园园长、国家代表队领队、创办公司、设立募款委员会——持续问自己：有合适的人选吗？技能是否符合目标需求？有能力执行想做的事吗？
方法：先定义执行专案必须看重的能力、专业和资源；记录绝对不可或缺的技术，分为软技能（忠诚度、动机、可靠度）和硬技能（电脑、商业和外文专业能力）；针对每一项技能，按0到10分定义要求的临界点（如法文流利程度符合标准或许是5分）；用这套标准衡量团队成员，画线连接，找出弱点与优势。
后续：由团队成员自我评量——所透露的实情比模型本身更清楚。能正确判断自身能力的团队才是好的团队。
注意：真正的强大，来自差异性，而不是相似性。
格言（西奥多·罗斯福）：顶尖的主管拥有足够的判断能力去挑选优秀的人执行他想要的任務，也有足够的自制力，不会在他们执行的过程中插手干预。

2. 贺赛－布兰恰德模型（情境领导理论）——如何成功管理你的员工

组织理论演变背景：
- 泰勒和福特：人是机器，应被当成机器对待。
- 霍桑研究：应注意社会因素才能带来最佳成果。
- 克拉克和法利：组织可以自我规范。
- 波特：策略管理（区分首要和次级活动）可以带来成功。
核心理论（全球著名领导力大师保羅·賀赛和知名管理顾问肯恩·布兰恰德）：最重要的是根据眼前的情况调整领导的风格。情境领导模型的四个类型：
- 指示：员工工作起步时需要强而有力的领导。新进人员投入程度通常很高，但专业能力尚低。员工收到命令和指示。
- 辅导：专业能力已提升；压力渐增，初期兴奋感消失，士气和投入程度降低。向员工提出问题，他们要自行找答案。
- 支持：专业能力急剧提升；士气可能有差异——或许降低（可能辞职），或因更多自主性而再提升（受鼓励提出自己的想法）。
- 授权：员工可完全掌控自己的工作，士气高昂；有分派到的专案，并领导自己的团队。
格言：领导员工要采取”让自己变成多余”的方式。引领员工迈向成功，有朝一日他们也能独当一面。

3. 角色扮演模型——如何转换自己的观点

六顶思考帽（创意思考大师爱德华·狄波诺1986年提出，当时批评家嗤之以鼻，如今广受认可）：团队成员针对一个构想或策略讨论，所有成员都要在六种观点里选择一种（以帽子颜色代表，重点是所有成员要在同一时间戴上颜色相同的帽子）：
- 白帽：分析、客观思考，著重事实和可行性。
- 红帽：情绪化思维、主观感受、观感和意见。
- 黑帽：批判性思考、风险评估、认清问题、质疑、评判。
- 黃帽：乐观思考、预想最好的状况。
- 绿帽：创意、联想性思考、新点子、脑力激荡、建设性。
- 蓝帽：结构性思考、流程总览、纵观全局。
注意：必须有人主持会议，确保成员不偏离指定角色。若团队同质性高（观点和个性相似），效果可能不太好。
贝尔宾九种角色（1970年代英国团队管理专家马利諦斯·贝尔賓研究）：
- 行动导向：实做者、执行者、力求完美者。
- 沟通导向：协调者、团队合作者、开拓者。
- 知识导向：创新者、观察者、专家。
实战技巧：有好点子但担心遭强烈反对时，引导讨论方向让其他成员认为点子是他们想出来的——成员越觉得点子出自他们，越有热忱落实。若没有任何人宣称点子是他们提出的，或许它一开始就算不上好点子！
格言（果尔达·梅尔）：我做任何事，从来没有单打独斗过。所有的成就，皆是众人之力。

4. 结果最佳化模型——为什么印表机总在截止日前故障

背景：专案管理模型大多基于专案有既定期限的前提；现实中时间永远不够，还有意外事件（如印表机故障）消耗紧迫的时间。
方法：将可利用的时间分成三段等长的程序（回圈），使专案经理人必须完成专案三次。目的是改善每一个连续工作回圈的成果——不仅产出品质更好，最终成果更成功：专案尾声，团队不会只因”总算告一段落”而欣喜，而是成就感提升三倍。
注意：实行时务必严格——每一个回圈要如实完成之后才能着手下一个回圈，否则模型会失去动能。蒐集、统整、实行三个阶段划分清楚很重要。
格言：美好的事物永远不完美。

5. 专案管理三角——为何完美是不可能的

服务业三要素：优质、便宜或快速——”或”很重要，因为通常三项只可能达成其中两项：
- 优质、快速 → 昂贵。
- 快速、便宜 → 不优质。
- 优质、便宜 → 速度慢。
专案三标准：目标（想达成什么、成果品质）、时间（时间範围）、成本支出（金钱或资源上限）。
现实提醒：现实很少按计划进行——专案须提早完成就需要更多资源；压低支出则品质受影响；提升品质就需要更多时间。
格言（彼得·杜拉克）：最没产能的事，莫过于做了根本不该做的事。

6. 德莱克斯勒／斯贝特团队绩效模型——如何将小组打造成团队

来源：由德莱克斯勒顾问公司创办人艾伦·德莱克斯勒及葛洛夫国际顾问公司创办人大卫·斯贝特提出，被誉为上百种团队表现模型中最棒的一个。呈现专案参与者普遍经历的七个阶段。
各阶段的根本问题：初始阶段”我为什么在这里？“；进行过程中”我们要怎么执行？”；专案结尾”为什么继续下去？”
“关键点”：陈述团队成员的行为，进一步呈现特定阶段是否得到解决；也描述遇到困难时的感受，以及该阶段成功完成时的感受。例：团队成员都会炫耀共同的愿景，则”目标釐清”阶段顺利完成；出现冷漠或怀疑则代表尚未解决，必须再次检视。
核心经验：许多阶段看似不言自明或微不足道，但每个团队都会经历每个阶段；假如跳过任何阶段，日后还是要回头经历。
领导者的用法：专案一开始就向成员提出这个模型；之后定期询问：你的进度如何（进行到哪个阶段）？要怎么做才能进入下一个阶段？不确定时可写下每阶段几个”关键点”，自问哪些适用个人、哪些符合团队。
对负面情绪的态度：不要畏惧小组内生起的负面情绪——公开的冲突胜过压抑了好几个阶段都没解决的冲突；早该因应的问题到最后阶段还是一定要处理。
注意：不要试图将模型硬套在小组上——模型是罗盘，不是心律调节器。
格言：唯有一个成员勇于跨出第一步时，团队才会向前迈进。身为领导者，应当准备好成为第一个犯错的人。

7. 预期模型——选择合作伙伴时要考虑什么

内容：以挑选合作伙伴为例说明高度期望存在的问题：
- 对未来伙伴没有期待 = 没把事情放在心上，不以為意的决定很难令人满意。
- 抱持的期望越高，当伙伴达到期望时带来的快乐越大——期望算是能提升整体快乐感。
- 但有临界点：一旦期望超过某个关键点，失望就在所难免，因为梦寐以求的事很难实现。
经验：所谓的完美就像尼斯湖水怪——有些人终其一生在追逐，但从来没有人看过。
结论：抱持高期望原则上没有错，但假如觉得自己的标准永远无法达到，请自问：降低标准，会有什么损失吗？
格言（孔子）：宁为玉碎，不为瓦全。

特别篇：未来该如何做决定（卡琳·弗里克，瑞士智库哥利布杜威勒研究所GDI主任）

1. 十年前的预测与检视

十年前为本书第一版写文章介绍未来的各种模型，如今受邀请再次检视预测是否正确（提醒：我们对预测的检视一向不足——另请参照”回馈分析”）。
当年论点：互联性是新的因果关系；我们再也不需要（做决策的）模型；因果关系会越来越不重要，因为智慧型机器做推断是依照数据而非模型；我们的所作所为、购买和决定几乎都会留下被蒐集、分析和使用的数位足跡。

2. 现状的验证

留下”数位足跡”如今已是常态。谷歌、脸书和网飞的数据科学家对用户行为和欲望的了解，更胜于所有社会学家、顾客心理学家和行销专家（这些专家依赖社会科学理论和模型）。
未来数年中最强大的管理工具不是智慧分析，而是智慧助理：苹果的Siri与亚马逊的Echo很快会比我们更了解自己，谷歌的人工智慧甚至已能自行建议未来一年的新目标。
人工智慧和智慧助理正彻底改变我们的决策行为，展现观察、理解和组织世界的新方式——就像过去望远镜改变大家观看天空的方式一样。
两件化为可能的事：
1. 人工智慧会从许多不同的观点检视现实，因此会更客观。
2. 人工智慧有能力在分析过程中即时将不同资讯纳入考量——人类的分析会夹带来自过去的主观经验。

3. 对管理者决策的改变

“河马”（HiPPO）模型（由资讯科技专家安德鲁·麦克费开发）：当决策根据有限资料量时（现今大部分状况依然如此），全场最重要人物的意见会有支配力量，此人薪水也最高。HiPPO = Highest Paid Person’s Opinion（最高薪人士的意见）。其背后逻辑：此人获得优渥薪资并非因能做出很棒的决定，而是因必须扛起最终成败责任。
趋势：不断注入决策过程的资料越多，越可能做出较佳决定，”河马”的角色也变得越无关紧要——资料成了打破组织阶层制度的工具。

4. 可以期待更光明美好的未来吗？

机会：AI控制的预测工具不像人类会出现认知偏误。
问题：①我们不了解这些机器正在计算什么，最关键的是不明白它们的决策根据什么价值观念；②支配世界的演算法是黑盒子，只有少数专家理解；③这些新的思考辅助工具或许会创造出自身的现实。
引用卓别林《大独裁者》：“我们加快了速度，却让自己封闭了。机器为人带来富饶，却也让人置身匮乏。知识让人变得愤世嫉俗，聪明才智让人苛刻无情。我们想太多，感受却太少。比起机器，我们更需要人性。比起聪明，我们更需要仁慈和慷慨。少了这些特质，生命就会变得暴戾，最后失去一切。”——将近八十年前电影中的话依旧中肯：应当迎接进步和发展，但也必须对其应用方式保持警惕。
实际层面的问题：面对自相矛盾——庞大的资料量产生难以置信的精确度，同时也带来极大的混乱；大量、快速、多元的资料必然引领人找到模式和连结，但这些模式和连结未必能产生意义。

5. 十年后的结论

当年结论：千万别低估这些模型——即便古老，但在日益令人困惑与混沌的世界中，它们仍会帮助大家聚焦于真正重要的事情上，也有助于做价值的思考，并为自己的行动负起责任——这些是我们不希望委托给机器执行的事。
如今在这个思考机器和去中心化自治组织存在的年代里，作者比过去更相信这个结论。

附录一：绘画课——为什么要边讲边画

一边说话一边画图：即便是不精确或随性的元素，即时画下时看的人会懂，也不会太苛求。
图片胜过千言万语：画冰山代表逐渐扩大的问题；画神庙呈现成功砥柱；画桥梁展现连结关系；粗略画国家轮廓建构地理脉络；画输送带形容程序和进度；整合构想画漏斗；呈现阶层制度画金字塔。
创造连结：画出简单模型有助于以连贯的方式组织思绪，建立连结。
熟悉但不同：交通号誌、遙控器播放暂停键人人能懂；也可把传统符号（＄）和缩写转为图示，给观看者惊喜。
速写很重要：一边说话一边画图时，观众注意力会从你身上转移到主题上——再也不是站在陪审团面前，只是和陪审团成员单独就议题讨论。
错误但有力：线条歪七扭八别回头修改（会打断论述流畅度）；圆圈看起来像鸡蛋也别重画——这是抽象图示，不是艺术作品。
玩猜猜画画游戏：练习会造就完美。

附录二：模型课——绘制图表的十八种方式

三角形：A、B与C如何彼此连结，又为何连结。
圆饼图：构成C的A区块和B区块占比各是多少。
圆线图：A接着是B，然后是C，再回到A重新开始。
因果链：B是C的起因，A又是B的起因。
流程图或家族树：流程图——若A则B或C；家族树——C源自A，B也源自A。
心智图：A让我想到B和C；B让我想到B1、B2、B3。
同心圆：A是B的一部分，B又是C的一部分。
文氏图：A和B、B和C、C和A的两两交集处，以及A、B、C三圆重叠的交集处。
力场分析：A牴触B，C与B契合。
折线图：横轴代表时间，纵轴代表价值A；B和C呈现进度（钟形曲线、指数曲线、曲棍球棒效应图形等）。
直角座标图（笛卡爾座标）：A和B轴参数不同，曲线C代表两者之间可能的关系；另一形式是四象限矩阵图，呈现定位而非曲线。
两极模型：参数的两端互相对立——黑或白、左或右；图表可呈现不同的定位。
雷达图或蛛网图：呈现数个参数，合起来形成独特的图形；适合用来做比较。
表格：用来列清单，以及组合A、B、C和D。
漏斗：A、B和C合起来会是什么。
桥梁：如果B是障碍，该如何从A到达C。
金字塔：C的任务由谁来吩咐；或A如何确立自己地位的正当性。
树状图：B和C是由A所发展而成。

练习页（模型应用提示）

书中在正文后附有各模型的练习页，提示读者动手操作：

艾森豪矩阵：填入当前必须处理的任务。
SWOT分析：回想人生中碰过的重大计划，当时如何填写SWOT分析表，和现在的方式比较。
专案组合矩阵：将目前专案填入矩阵——符合预算、可以准时吗？
波士顿矩阵：填入产品、投资或计划，纵横轴分别代表成长潜力与市场占有率。
橡皮筋模型：在两个好选项间抉择时，问自己维持现状和吸引的理由各是什么。
回馈箱：填入得到的回馈——想听从哪些忠告？哪些批评促使你採取行动？哪些建议可以忽略？
市场缺口模型：根据三条轴线定位竞争对手，寻找利基。
送礼模型：你收过与送过最有价值的礼物是什么？
结果模型：显示决策结果与本身知识程度之间的关联。
潜意识思考理论：设计目的是停止大脑思考以启动潜意识，不要想合不合理，试试看。
心流模型：两轴为挑战与能力的程度；写下最近面对的三项挑战及感受。
周哈里窗：别人知道的你有哪些是你不自知的？
认知失调模型：上次意识到自己认知失调是什么时候？何时意识到伙伴也有认知失调？
匪夷所思模型：虽不了解证据却深信不疑的是什么？虽没有证据支持仍然相信的是什么？
宇菲·俄利贝克模型：按对自己的看法填写，接着请另一半或好友为你填写，再比较结果异同。
能量模型：填入花多少时间思考过去、现在和未来。
政治罗盘：问自己的立场——10年前的立场又如何？
个人表现模型：目前工作有多少被强加？多少符合能力？多少和想要相符？
鑑往知来模型：选择一段时期——当时的目标、学到什么、克服过哪些障碍？
个人潜力陷阱：画三条曲线——对自己的期望、别人的期望、实际的成就；分歧过大就落入陷阱。
团队模型：为团队订定标准评量成员，再请每位成员自我评量，比较曲线。

致谢

感谢以下人士和机构的贡献（括号内为贡献的模型或帮助）：

Multiple Global Design公司的派特·亚蒙（型态分析盒）
《连线》杂志的克里斯·安德森（长尾模型）
安德鲁·安东尼（团队评估模型）
安德烈斯·“贝克斯”·戴特里奇（机智竞赛）
宇菲·俄利贝克（能画出任何东西，协助宇菲·俄利贝克模型部分）
蘋果音乐商店的马特·费雪（启发灵感的人）
GDI的卡琳·弗里克（让我们窥见未来）
北欧银行的达格·格鲁道（实用建议）
彼得·海格（因为他相信我们）
塞德里克·海尔布兰（修正建议）
KaosPilot大学（给予最棒的教育）
马克·考夫曼（建设性的挑战和质疑）
本诺·梅基（市场缺口模型和瑞士乳酪模型，以及持续给予回馈）
克里斯汀·尼尔（给予回馈）
寇特妮·佩吉法洛（”不要把自己看太重”的建言）
瑞士巴赛尔大学的史文·奥佩兹（双回圈学习理论）
编辑与审稿莎拉·辛德勒和萝拉·克萊门斯
伯恩大学的皮耶－安德·施密德（持续的关注和许多书籍）
巴赛尔大学的乌特·塔爾曼（对模型的指教）
《NZZ Folio》杂志的丹尼尔·韦伯（有帮助的建议）

最后说明

这本书持续在修改。假如读者发现错误，或知道其他更好的模型，想提供让模型进一步发展的建议，或只是想发表评论，可写信联络作者——联络资讯可在网站 www.rtmk.ch 上找到。

全书结构总览

部分	主题	模型数量与代表
Part 1	如何自我改进	18个：艾森豪矩阵、SWOT分析、波士顿矩阵、专案组合矩阵、回馈分析、惠特默模型、橡皮筋模型、回馈箱、是否法则、选项过多、市场缺口模型、型态分析盒与奔驰创意法、送礼模型、跳脱框架思考、结果模型、潜意识思考理论、喊停原则、买家决定模型
Part 2	如何更了解自己	13个：心流模型、周哈里窗、认知失调模型、匪夷所思模型、宇菲·俄利贝克模型、能量模型、政治罗盘、个人表现模型、鑑往知来模型、个人潜力陷阱、艰难抉择模型、认知偏误、十字路口模型
Part 3	如何更了解别人	13个：伦斯斐矩阵、瑞士乳酪模型、马斯洛金字塔、氛围圈与布迪厄模型、双回圈学习模型、肯定式探询模型、帕雷托法则、长尾模型、化解冲突模型、黑天鹅模型、断层——扩散模型、黑盒子模型、囚徒的困境
Part 4	如何让他人进步	7个：团队模型、贺赛－布兰恰德模型、角色扮演模型、结果最佳化模型、专案管理三角、德莱克斯勒／斯贝特团队绩效模型、预期模型
特别篇	未来该如何做决定	“河马”（HiPPO）模型与AI时代决策展望
附录	绘画课、模型课	边讲边画的技巧、18种图表绘制方式
练习页	50个模型的实操提示	供读者填写、演练使用

全书主旨：决策模型不提供答案，而是提供提问的方法；透过简化、摘要、视觉化的方式，帮助人们抽离当局者迷的困境、聚焦真正重要的事情、做出价值思考并为自己负责——这些是即使AI时代来临，也不应委托给机器执行的事。